Amélioration continue dans l’entreprise - Étude de cas : 5S et management visuel

Abstract

L’auteur remercie Rhodia Engineering Plastics d’avoir gracieusement autorise l’emploi de ses photographies. L’etude qui suit est destinee a illustrer les outils du World Class Manufacturing et du progres continu presentes dans l’article « Amelioration continue dans l’entreprise » Amelioration continue dans l’entreprise . C’est un choix heureux qui nous mene vers le management visuel, veritable pilier du « bottom-up » (du bas vers le haut). Nous partons de l’atelier, de l’usine, la ou bat le cœur de l’entreprise. Mais il ne faut surtout pas oublier que l’histoire que nous allons vivre ensemble est une histoire qui peut et doit aussi se passer dans les bureaux des dirigeants, sans quoi les hommes et les femmes qu’ils dirigent n’adhereront jamais a cette philosophie qui veut que le lieu de travail soit un endroit que l’on respecte profondement et que chacun soit responsable de cette attitude positive. C’est donc avec un court extrait de l’article Amelioration continue dans l’entreprise de Francois Pathy et de Roy Billam que nous allons decouvrir cet outil essentiel. « Les 5S et le management visuel constituent un ensemble de routines et de techniques visant a creer des habitudes d’organisation du lieu de travail, a assurer le respect des normes et a encourager l’esprit d’amelioration permanente. Les 5S couples au management visuel permettent de decouvrir facilement les anomalies et les divergences par rapport a une situation souhaitee : trop ou trop peu d’en-cours, etat de machines insatisfaisant, interventions de maintenance preventive inachevees ou derives de production en quantite ou en qualite. Les 5S sont un prelude utile, sinon indispensable, a la mise en place d’une demarche de production de classe mondiale. Ils concretisent en effet de facon visible un debut de changement de culture au niveau du terrain. » Pourquoi le management visuel est-il marie aux 5S ? Parce qu’il fait partie integrante de ce dernier. En effet, le management visuel represente le quatrieme S. On ne peut pas imaginer un chantier de management visuel sans d’abord passer par les trois premiers S. Pourquoi ? Pour la simple raison qu’il serait inutile de peindre un mur avant de le nettoyer ou de delimiter l’emplacement d’un element tout en sachant qu’il va changer de place... Les trois premiers S sont donc la preparation incontournable d’un chantier de management visuel reussi. D’ou viennent les 5S ? C’est une methode creee au Japon. Elle consiste d’abord a debarrasser (« seiri »), puis a ranger (« seiton »), a nettoyer (« seiso »), a standardiser (« seiketsu ») et finalement a perenniser (« shitsuke »). Enoncee ainsi, la methode semble d’une logique parfaitement commune et applicable par tous. Mais ce n’est pas le cas. Les gens n’utilisent pas la methode 5S et on en voit pour preuve les centaines d’objets et d’outils inutiles, ou tres rarement utilises, qui encombrent nos lieux de travail. C’est l’application systematique des trois premiers S et les quelques techniques de base qui en font l’efficacite et l’astuce qui vont nous permettre de preparer le terrain pour une usine evidente et plus performante, ou il est facile d’operer. Mais avant de nous lancer dans cette etude, il y a deux mises en garde prealables. Premierement, les 5S et le management visuel doivent etre imperativement deployes en equipe car les decisions qui sont prises affecteront tout le monde sur le lieu de travail ; ces decisions doivent donc etre prises en groupe. On s’efforcera de selectionner une equipe plurifonctionnelle incluant les operateurs, la maintenance, les chefs de quart, la communication, le management et la direction. Deuxiemement, on doit absolument executer a la lettre toutes les etapes enumerees, car se dire qu’une activite est « simpliste » (par exemple, l’utilisation d’etiquettes pour signaler les anomalies) ou que l’on fait « deja la meme chose mais autrement » nuira au resultat final du chantier. L’exemple que nous avons choisi est une aire de travail generique et les exemples plus specifiques proviennent de chantiers menes par l’Institut Renault dans l’industrie chimique et dans le domaine manufacturier.