Werknemersreacties op (Exclusief) Talentmanagement

Abstract

Algemeen wordt verondersteld dat een werknemer die geïdentificeerd wordt als talent binnen zijn of haar organisatie daar positief op reageert qua attitude (bv. door een sterkere betrokkenheid bij de organisatie) en gedrag (bv. door een grotere inzet op het werk). Indien dergelijke positieve reacties uitblijven, zouden organisaties namelijk moeten afstappen van de kerngedachte dat exclusief talentmanagement meerwaarde creëert door onevenredige investeringen te doen in talenten in vergelijking met de 'gemiddelde' werknemer. In dit artikel evalueren we alle bestaand onderzoek naar werknemersreacties op talentmanagement, met als doel na te gaan of bovenstaande basisveronderstelling klopt. De resultaten van ons literatuuronderzoek zijn minder eenduidig dan verwacht. Hoewel vele, zij het niet alle, studies bewijs vinden voor positieve reacties bij talenten, tonen de resultaten van meerdere studies ook aan dat de identificatie als talent aanzienlijke risico's inhoudt. Zo zullen werknemers die geïdentificeerd worden als talent bijvoorbeeld veeleisender worden in hun verwachtingen naar hun werkgever toe, en voelen ze zich onder sterke druk gezet om aan hoge prestatienormen te voldoen. We interpreteren deze resultaten vanuit de kaders van de social exchange theory, de psychologische-contracttheorie en andere theorieën die vaak worden toegepast in talentmanagementonderzoek. Op basis hiervan identificeren we mogelijke randvoorwaarden voor effectief talentmanagement in de HRM-praktijk.It is generally assumed that employees identified as talents by their organizations will react positively to this status both in terms of attitudes (e.g., increased organizational commitment) and behaviour (e.g., increased work effort). Should such positive reactions fail to manifest, the core assumption that exclusive talent management adds value to organizations, through disproportionate investments in above-average employees leading to disproportionate returns, may be untenable. In the present article we evaluate the existing empirical research on employee reactions to talent management, with the aim of weighing the evidence for the above assumption. The results of our literature review are less straightforward than expected. Although many, but not all, studies find some evidence for positive reactions among talents, multiple studies also show that being identified as a talent entails risks and side effects. For example, employees (knowingly) identified as talents will become more demanding towards their employer, but also feel more pressure to conform to strict performance standards. We interpret these findings from the frameworks of social exchange theory, psychological contract theory, and other theories often applied to talent management research. Based on all of the above we identify a number of potential boundary conditions to effective talent management in HRM practice.