Die Beschäftigung mit „Unsicherheit“ ist beides – gegen unsere menschliche Natur und unerlässlich für den Erfolg jedes Projekts. Die Methode „Uncertainty Mapping“ hilft, diesen scheinbar unlösbaren Widerspruch zu überwinden. Durch einen strukturierten Dialog werden die Projektbeteiligten in die Lage versetzt, zum wahren Kern von Unsicherheiten vorzudringen. Das Überraschende daran: es dauert nicht länger als das übliche Vorgehen und es gibt sogar Energie! In nur zwei Stunden können Gruppen mit bis zu 20 Personen zu wirklich tiefen Einsichten gelangen – und einander besser verstehen. Der Artikel beschreibt den konzeptionellen Hintergrund und gibt eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Anwendung der Methode.
{"title":"Methodik zur Vermessung von Unsicherheit in Projekten","authors":"F. Habermann","doi":"10.24053/PM-2021-0048","DOIUrl":"https://doi.org/10.24053/PM-2021-0048","url":null,"abstract":"Die Beschäftigung mit „Unsicherheit“ ist beides – gegen unsere menschliche Natur und unerlässlich für den Erfolg jedes Projekts. Die Methode „Uncertainty Mapping“ hilft, diesen scheinbar unlösbaren Widerspruch zu überwinden. Durch einen strukturierten Dialog werden die Projektbeteiligten in die Lage versetzt, zum wahren Kern von Unsicherheiten vorzudringen. Das Überraschende daran: es dauert nicht länger als das übliche Vorgehen und es gibt sogar Energie! In nur zwei Stunden können Gruppen mit bis zu 20 Personen zu wirklich tiefen Einsichten gelangen – und einander besser verstehen. Der Artikel beschreibt den konzeptionellen Hintergrund und gibt eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Anwendung der Methode.","PeriodicalId":170416,"journal":{"name":"PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 3 (2021)","volume":"53 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2021-07-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"131244914","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Innerhalb der Ausführung eines Großprojektes der Framatome wurde bei einem Systemlieferanten die Lieferung von Dieselgeneratorensysteme beauftragt. Der Auftrag umfasste neben der Hardwarelieferung auch das erforderliche Engineering und die Dokumentation. Dabei war der vertragliche Projektausführungsrahmen (Budget und Zeit) knapp bemessen bei gleichzeitig hohen Anforderungen an die Qualität und vielen Schnittstellen. Es ist nicht verwunderlich, dass die Abwicklung nach klassischen Projektmanagementmethoden (PMM) das Projekt schnell in eine Krise führte. Durch einen Wechsel der PMM hin zu einem agileren Vorgehen mittels hybridem Projektmanagement und Selbstorganisation konnte eine signifikante Verbesserung des Projektergebnisses erzielt werden. Eine vollkommen neue Abwicklungsform, erfolgreich eingesetzt unter den Randbedingungen eines starren und hierarchisch organisierten Unternehmens. Grundvoraussetzung dafür sind Vertrauen, Exzellenz und Rahmenbedingungen (RVE-Konzept).
{"title":"Hybrides Projektmanagement und Selbstorganisation in einer klassisch hierarchischen Organisation. Erläuterung anhand eines Projektes für Dieselgeneratorensysteme","authors":"Markus Talay, M. Hümmer","doi":"10.24053/pm-2021-0049","DOIUrl":"https://doi.org/10.24053/pm-2021-0049","url":null,"abstract":"Innerhalb der Ausführung eines Großprojektes der Framatome wurde bei einem Systemlieferanten die Lieferung von Dieselgeneratorensysteme beauftragt. Der Auftrag umfasste neben der Hardwarelieferung auch das erforderliche Engineering und die Dokumentation. Dabei war der vertragliche Projektausführungsrahmen (Budget und Zeit) knapp bemessen bei gleichzeitig hohen Anforderungen an die Qualität und vielen Schnittstellen. Es ist nicht verwunderlich, dass die Abwicklung nach klassischen Projektmanagementmethoden (PMM) das Projekt schnell in eine Krise führte. Durch einen Wechsel der PMM hin zu einem agileren Vorgehen mittels hybridem Projektmanagement und Selbstorganisation konnte eine signifikante Verbesserung des Projektergebnisses erzielt werden. Eine vollkommen neue Abwicklungsform, erfolgreich eingesetzt unter den Randbedingungen eines starren und hierarchisch organisierten Unternehmens. Grundvoraussetzung dafür sind Vertrauen, Exzellenz und Rahmenbedingungen (RVE-Konzept).","PeriodicalId":170416,"journal":{"name":"PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 3 (2021)","volume":"1 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2021-07-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"132595439","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
{"title":"Auf ein Wort mit ... Klaus Ohlwein, Vice President Engineering Tires bei der Continental AG in Hannover","authors":"Martina-Maria Peuser","doi":"10.24053/PM-2021-0060","DOIUrl":"https://doi.org/10.24053/PM-2021-0060","url":null,"abstract":"","PeriodicalId":170416,"journal":{"name":"PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 3 (2021)","volume":"41 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2021-07-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"126648658","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
{"title":"Projektmanagement als Krisenmanagement in der Hansestadt Hamburg. Heike Kratt im Interview mit Sabine Meister","authors":"Heike Kratt","doi":"10.24053/pm-2021-0046","DOIUrl":"https://doi.org/10.24053/pm-2021-0046","url":null,"abstract":"","PeriodicalId":170416,"journal":{"name":"PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 3 (2021)","volume":"31 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2021-07-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"134145450","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Die steigende Anzahl der IT-Systeme der DB Cargo AG [1] – der Schienengüterverkehrstochter der Deutschen Bahn AG [2] – und die zunehmende Komplexität der Vernetzung dieser Systeme führte die traditionelle Arbeitsweise in Projekten der DB Cargo an ihre Grenzen. Eine im IT-Bereich beginnende Neustrukturierung der Projekte, der zugehörigen Prozesse und Verantwortlichkeiten, eröffnete der DB Cargo neue Wege und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, die vorher nicht im Fokus standen, aber zunehmend als „Best Practice“ empfunden werden. Nachdem IT-Projekte als „Vorreiter“ agierten und andere Bereiche in Folge die neuen Abläufe übernahmen, steigerte sich die Qualität der Projekte bei der DB Cargo weiter. In Zukunft wird es interessant zu beobachten und mitzuerleben, wie sich die Arbeits- und Projektkultur durch die Konzernstrategie „Starke Schiene“ [3] weiter verändern wird.
{"title":"Projektmanagement-Effekte bei DB Cargo","authors":"Christian Drachenberg","doi":"10.24053/PM-2021-0053","DOIUrl":"https://doi.org/10.24053/PM-2021-0053","url":null,"abstract":"Die steigende Anzahl der IT-Systeme der DB Cargo AG [1] – der Schienengüterverkehrstochter der Deutschen Bahn AG [2] – und die zunehmende Komplexität der Vernetzung dieser Systeme führte die traditionelle Arbeitsweise in Projekten der DB Cargo an ihre Grenzen. Eine im IT-Bereich beginnende Neustrukturierung der Projekte, der zugehörigen Prozesse und Verantwortlichkeiten, eröffnete der DB Cargo neue Wege und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, die vorher nicht im Fokus standen, aber zunehmend als „Best Practice“ empfunden werden. Nachdem IT-Projekte als „Vorreiter“ agierten und andere Bereiche in Folge die neuen Abläufe übernahmen, steigerte sich die Qualität der Projekte bei der DB Cargo weiter. In Zukunft wird es interessant zu beobachten und mitzuerleben, wie sich die Arbeits- und Projektkultur durch die Konzernstrategie „Starke Schiene“ [3] weiter verändern wird.","PeriodicalId":170416,"journal":{"name":"PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 3 (2021)","volume":"7 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2021-07-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"123808792","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Virtuelle Führung hat seit 2020 im Zuge von Social Distancing eine neue Verbreitung und völlig neue Bedeutung erhalten. Schon 2018 zeigte der „Virtual Team Report 2018“ (CULTUREWIZARD.COM) auf, dass global die virtuelle Zusammenarbeit von 64 % (2010) auf 89 % (2018) gestiegen ist (bezogen auf die an der Befragung teilnehmenden Branchen weltweit). Dieser Anstieg von 25 % zeigt in welche Richtung sich die Zusammenarbeit entwickelt. Seit 2020 ist diese Entwicklung auch in Branchen sichtbar, die noch nicht virtuell tätig waren. Dies verlangt nicht nur Führungskompetenz, sondern auch Fähigkeiten im Umgang mit persönlicher Distanz und virtueller Kommunikation. In Projektteams gab es diese Herausforderung branchenübergreifend im Zuge der Globalisierung und Einführung von digitalen Systemen seit langem. Die Teammitglieder müssen sich in kurzer Zeit aufeinander einlassen und Vertrauen zueinander aufbauen, um erfolgreich das Ziel zu erreichen. Hierbei ist die Kommunikation ein wichtiger Bestandteil sowie das gemeinsame Commitment das Projektziel zu erreichen. Damit alle ihre Rolle im Projekt wahrnehmen können, braucht es Klarheit zur Rolle, Freiheitsgrade (damit Eigenverantwortung gelebt werden kann), Transparenz über die vorhandenen Informationen (um gute Entscheidungen zu treffen) und Empathie unter den einzelnen Teammitgliedern.
{"title":"Virtuelle Führung - Was können wir aus Projekten lernen?","authors":"C. Stadler, A. Brinkmann","doi":"10.24053/PM-2021-0050","DOIUrl":"https://doi.org/10.24053/PM-2021-0050","url":null,"abstract":"Virtuelle Führung hat seit 2020 im Zuge von Social Distancing eine neue Verbreitung und völlig neue Bedeutung erhalten. Schon 2018 zeigte der „Virtual Team Report 2018“ (CULTUREWIZARD.COM) auf, dass global die virtuelle Zusammenarbeit von 64 % (2010) auf 89 % (2018) gestiegen ist (bezogen auf die an der Befragung teilnehmenden Branchen weltweit). Dieser Anstieg von 25 % zeigt in welche Richtung sich die Zusammenarbeit entwickelt. Seit 2020 ist diese Entwicklung auch in Branchen sichtbar, die noch nicht virtuell tätig waren. Dies verlangt nicht nur Führungskompetenz, sondern auch Fähigkeiten im Umgang mit persönlicher Distanz und virtueller Kommunikation. In Projektteams gab es diese Herausforderung branchenübergreifend im Zuge der Globalisierung und Einführung von digitalen Systemen seit langem. Die Teammitglieder müssen sich in kurzer Zeit aufeinander einlassen und Vertrauen zueinander aufbauen, um erfolgreich das Ziel zu erreichen. Hierbei ist die Kommunikation ein wichtiger Bestandteil sowie das gemeinsame Commitment das Projektziel zu erreichen. Damit alle ihre Rolle im Projekt wahrnehmen können, braucht es Klarheit zur Rolle, Freiheitsgrade (damit Eigenverantwortung gelebt werden kann), Transparenz über die vorhandenen Informationen (um gute Entscheidungen zu treffen) und Empathie unter den einzelnen Teammitgliedern.","PeriodicalId":170416,"journal":{"name":"PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 3 (2021)","volume":"15 7 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2021-07-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"131071243","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Der Beitrag beleuchtet das Potenzial des künstlerischen Sensemaking im Projektmanagement. Ausgehend vom Cynefin-Framework, der auf geeignete Handlungsmuster bei verschiedenen Graden von Unsicherheit verweist, stellt er Parallelen im künstlerischen Denken und Handeln vor und ordnet sie als Strategien zu Bewältigung von Unsicherheit ein. Künstler arbeiten prozess- und ergebnisoffen und sind in der Lage, chaotische und komplexe Situationen mit sensibler Wahrnehmung und im Dialog mit ihrem Material kreativ zu nutzen. Das macht künstlerische Arbeit zu einer zukunftsorientierten und verkörperten Form des Sensemaking, dessen Elemente Bifokalität, Multivalenz, Ambidextrie, Improvisation und Embodiment planungsorientiertes Projekt- und Krisenmanagement bereichern können.
{"title":"Projektmanagement mit künstlerischem Mindset. Spielerisch aus der Krise","authors":"Berit Sandberg","doi":"10.24053/PM-2021-0041","DOIUrl":"https://doi.org/10.24053/PM-2021-0041","url":null,"abstract":"Der Beitrag beleuchtet das Potenzial des künstlerischen Sensemaking im Projektmanagement. Ausgehend vom Cynefin-Framework, der auf geeignete Handlungsmuster bei verschiedenen Graden von Unsicherheit verweist, stellt er Parallelen im künstlerischen Denken und Handeln vor und ordnet sie als Strategien zu Bewältigung von Unsicherheit ein. Künstler arbeiten prozess- und ergebnisoffen und sind in der Lage, chaotische und komplexe Situationen mit sensibler Wahrnehmung und im Dialog mit ihrem Material kreativ zu nutzen. Das macht künstlerische Arbeit zu einer zukunftsorientierten und verkörperten Form des Sensemaking, dessen Elemente Bifokalität, Multivalenz, Ambidextrie, Improvisation und Embodiment planungsorientiertes Projekt- und Krisenmanagement bereichern können.","PeriodicalId":170416,"journal":{"name":"PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 3 (2021)","volume":"160 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2021-07-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"132208784","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
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