Entreprendre, c’est gerer economiquement des risques . Certains risques (figure 1 ) resultent de la gestion meme de l’entreprise et des decisions qu’elle prend. Qualifies de speculatifs, ces risques sont pris dans l’espoir d’un gain mais peuvent parfois conduire a une perte. D’autres risques sont purement accidentels et n’ont que des consequences negatives pour l’entreprise. Toutes les fonctions de l'entreprise sont des sources de risques. Ces risques affectent tout ou partie des ressources humaines, materielles ou financieres de l'entreprise. Ils naissent du caractere aleatoire des facteurs internes et externes qui regissent la vie de l'entreprise . La gestion des risques de l'entreprise se definit donc comme une demarche transversale reposant sur la recherche systematique de la variance de ces facteurs . Ainsi nait une methode stochastique de management, qui refuse de ne considerer que la valeur moyenne des facteurs de prise de decision, mais essaye d'envisager les variations possibles de ces facteurs, en termes d'intensite et de probabilite. Un exemple simple illustre cette definition quelque peu theorique ; la reussite d'un investissement industriel depend de nombreux facteurs : cout de recherche et developpement, resultats des essais, marche potentiel, prix de revient du produit, disponibilite des installations industrielles, concurrence, fluctuation des indicateurs economiques, reglementation, etc. Chacun de ces facteurs est une grandeur aleatoire qui se definit par sa moyenne et sa variance. Ne raisonner que sur les moyennes est une heresie mathematique et une faute de gestion : la tete dans le refrigerateur et les pieds dans le four, en moyenne on se sent bien ! La gestion des risques est une demarche d' analyse de ces facteurs , puis de leur synthese permettant d'eclairer le decideur sur les consequences de ses decisions. La mise en œuvre de moyens de reduction des fluctuations ou de leurs consequences permet ensuite de reduire la fourchette d'incertitude sur le resultat final. L'installation industrielle est supposee fonctionner 300 jours par an. Il s'agit la d'une moyenne sur laquelle le prix de revient est calcule. Mais cette disponibilite peut etre affectee par des pannes, des difficultes de maintenance, une mauvaise formation des operateurs, une qualite de fabrication insuffisante, une interruption des fournitures (matieres premieres, energies), un sinistre incendie sur l'installation elle-meme ou son environnement, etc. Chacun de ces evenements a un impact sur la disponibilite et donc sur le cout de production, voire sur les marches. On argumente que la recherche systematique de tous ces evenements est un travail considerable et que, parfois, on ne sait meme pas estimer leur probabilite d'occurrence. Est-ce une raison pour ne rien faire et piloter en aveugle ? Si seulement quelques risques sont identifies, estimes et correctement traites, les chances de succes seront ameliorees. Les enjeux sont tels que cet effort se justifie toujo
{"title":"Gestion des risques de l’entreprise","authors":"B. Barthélémy, Jacques Quibel","doi":"10.51257/a-v1-ag1100","DOIUrl":"https://doi.org/10.51257/a-v1-ag1100","url":null,"abstract":"Entreprendre, c’est gerer economiquement des risques . Certains risques (figure 1 ) resultent de la gestion meme de l’entreprise et des decisions qu’elle prend. Qualifies de speculatifs, ces risques sont pris dans l’espoir d’un gain mais peuvent parfois conduire a une perte. D’autres risques sont purement accidentels et n’ont que des consequences negatives pour l’entreprise. Toutes les fonctions de l'entreprise sont des sources de risques. Ces risques affectent tout ou partie des ressources humaines, materielles ou financieres de l'entreprise. Ils naissent du caractere aleatoire des facteurs internes et externes qui regissent la vie de l'entreprise . La gestion des risques de l'entreprise se definit donc comme une demarche transversale reposant sur la recherche systematique de la variance de ces facteurs . Ainsi nait une methode stochastique de management, qui refuse de ne considerer que la valeur moyenne des facteurs de prise de decision, mais essaye d'envisager les variations possibles de ces facteurs, en termes d'intensite et de probabilite. Un exemple simple illustre cette definition quelque peu theorique ; la reussite d'un investissement industriel depend de nombreux facteurs : cout de recherche et developpement, resultats des essais, marche potentiel, prix de revient du produit, disponibilite des installations industrielles, concurrence, fluctuation des indicateurs economiques, reglementation, etc. Chacun de ces facteurs est une grandeur aleatoire qui se definit par sa moyenne et sa variance. Ne raisonner que sur les moyennes est une heresie mathematique et une faute de gestion : la tete dans le refrigerateur et les pieds dans le four, en moyenne on se sent bien ! La gestion des risques est une demarche d' analyse de ces facteurs , puis de leur synthese permettant d'eclairer le decideur sur les consequences de ses decisions. La mise en œuvre de moyens de reduction des fluctuations ou de leurs consequences permet ensuite de reduire la fourchette d'incertitude sur le resultat final. L'installation industrielle est supposee fonctionner 300 jours par an. Il s'agit la d'une moyenne sur laquelle le prix de revient est calcule. Mais cette disponibilite peut etre affectee par des pannes, des difficultes de maintenance, une mauvaise formation des operateurs, une qualite de fabrication insuffisante, une interruption des fournitures (matieres premieres, energies), un sinistre incendie sur l'installation elle-meme ou son environnement, etc. Chacun de ces evenements a un impact sur la disponibilite et donc sur le cout de production, voire sur les marches. On argumente que la recherche systematique de tous ces evenements est un travail considerable et que, parfois, on ne sait meme pas estimer leur probabilite d'occurrence. Est-ce une raison pour ne rien faire et piloter en aveugle ? Si seulement quelques risques sont identifies, estimes et correctement traites, les chances de succes seront ameliorees. Les enjeux sont tels que cet effort se justifie toujo","PeriodicalId":104414,"journal":{"name":"Management industriel","volume":"41 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2000-04-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"133149824","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
1. Presentation du controle 1.1 Controle et regulation 1.2 Acteurs internes et externes du controle en entreprise 2. L’entreprise comme un ensemble d’activites 2.1 Principes d’organisation bureaucratique 2.2 Consequences organisationnelles 2.3 Avantages et inconvenients de l’organisation bureaucratique 3. L’entreprise comme un ensemble de processus 3.1 Notion de processus 3.2 Double dependance des activites 4. Les activites consommatrices de moyens 4.1 Saisie et destination des couts 4.2 Relation des couts a leur objet 4.3 Budget : etablissement et suivi 5. La performance des activites 5.1 Qui s’interesse a la performance ? 5.2 Performances globales et performances locales 6. Mesures, controle et action 6.1 Formes de controle 6.2 Optimisation de la performance 7. La vision « clients » Pour en savoir plus Parce qu’elle engage un grand nombre de moyens techniques et humains et parce qu’elfe met un certain temps a reagir aux changements, l’ entreprise est dirigee avec anticipation et selon des plans qui sont suivis et adaptes quand les circonstances l’y contraignent ; ses moyens sont definis, organises et affectes en fonction de buts a atteindre ; ses activites sont ordonnees et coordonnees de sorte a se completer pour produire les resultats les plus satisfaisants pour leurs destinataires dans les conditions les plus economiques pour les bailleurs de fonds. Si la plupart des entreprises sont gerees selon ces principes, toutes ne les appliquent pas de la meme facon ni avec la meme rigueur. La taille, le secteur d’activite, la conjoncture, la competence des dirigeants sont autant d’elements qui expliquent les differences, Neanmoins, on imagine mal comment une entreprise pourrait reussir durablement sans s’y conformer un tant soit peu car ; quelles que soient sa forme et son marche, elfe doit faire face a l’evolution constante et parfois imprevisible des gouts et des besoins de sa clientele, aux innovations technologiques qui accelerent l’obsolescence de son appareil de production ou de ses produits, aux reactions de la concurrence. Confrontes aux risques economiques permanents qui pesent sur leur entreprise, les dirigeants doivent s’assurer de l’adequation constante et de la maitrise des moyens investis. De fait, quand on observe son fonctionnement, on s’apercoit que d’une maniere ou d’une autre, la plupart des actes de l’entreprise sont controles : ils sont prevus, negocies, contractes, autorises, verifies, mesures, compares, documentes, etc. Dans l’entreprise de type bureaucratique, toutes ces formes de controle sont precisement formalisees et centralisees ; dans les formes plus modernes d’organisation du travail, une plus grande marge de manœuvre tend a etre laissee aux differents echelons hierarchiques, voire aux niveaux operationnels. Condition sine qua non au fonctionnement et au developpement maitrises de tout type d’organisation, le controle fait partie integrante de la vie au travail, Malheureusement, parce qu’il regit et conditionne les fai
{"title":"Le contrôle dans l’entreprise","authors":"J. Hugon","doi":"10.51257/a-v1-ag1420","DOIUrl":"https://doi.org/10.51257/a-v1-ag1420","url":null,"abstract":"1. Presentation du controle 1.1 Controle et regulation 1.2 Acteurs internes et externes du controle en entreprise 2. L’entreprise comme un ensemble d’activites 2.1 Principes d’organisation bureaucratique 2.2 Consequences organisationnelles 2.3 Avantages et inconvenients de l’organisation bureaucratique 3. L’entreprise comme un ensemble de processus 3.1 Notion de processus 3.2 Double dependance des activites 4. Les activites consommatrices de moyens 4.1 Saisie et destination des couts 4.2 Relation des couts a leur objet 4.3 Budget : etablissement et suivi 5. La performance des activites 5.1 Qui s’interesse a la performance ? 5.2 Performances globales et performances locales 6. Mesures, controle et action 6.1 Formes de controle 6.2 Optimisation de la performance 7. La vision « clients » Pour en savoir plus Parce qu’elle engage un grand nombre de moyens techniques et humains et parce qu’elfe met un certain temps a reagir aux changements, l’ entreprise est dirigee avec anticipation et selon des plans qui sont suivis et adaptes quand les circonstances l’y contraignent ; ses moyens sont definis, organises et affectes en fonction de buts a atteindre ; ses activites sont ordonnees et coordonnees de sorte a se completer pour produire les resultats les plus satisfaisants pour leurs destinataires dans les conditions les plus economiques pour les bailleurs de fonds. Si la plupart des entreprises sont gerees selon ces principes, toutes ne les appliquent pas de la meme facon ni avec la meme rigueur. La taille, le secteur d’activite, la conjoncture, la competence des dirigeants sont autant d’elements qui expliquent les differences, Neanmoins, on imagine mal comment une entreprise pourrait reussir durablement sans s’y conformer un tant soit peu car ; quelles que soient sa forme et son marche, elfe doit faire face a l’evolution constante et parfois imprevisible des gouts et des besoins de sa clientele, aux innovations technologiques qui accelerent l’obsolescence de son appareil de production ou de ses produits, aux reactions de la concurrence. Confrontes aux risques economiques permanents qui pesent sur leur entreprise, les dirigeants doivent s’assurer de l’adequation constante et de la maitrise des moyens investis. De fait, quand on observe son fonctionnement, on s’apercoit que d’une maniere ou d’une autre, la plupart des actes de l’entreprise sont controles : ils sont prevus, negocies, contractes, autorises, verifies, mesures, compares, documentes, etc. Dans l’entreprise de type bureaucratique, toutes ces formes de controle sont precisement formalisees et centralisees ; dans les formes plus modernes d’organisation du travail, une plus grande marge de manœuvre tend a etre laissee aux differents echelons hierarchiques, voire aux niveaux operationnels. Condition sine qua non au fonctionnement et au developpement maitrises de tout type d’organisation, le controle fait partie integrante de la vie au travail, Malheureusement, parce qu’il regit et conditionne les fai","PeriodicalId":104414,"journal":{"name":"Management industriel","volume":"72 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2000-01-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"127588962","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
L L’ environnement exterieur est contraignant . S’agissant par exemple des clients, il faut les connaitre, detecter leurs gouts et leurs desirs, mettre en place des reseaux pour les atteindre, trouver le moyen de les convaincre, notamment grâce a la publicite, afin qu’ils achetent le produit que l’entreprise leur propose. Le profit est une consequence de cette action et la mesure de son rendement et de son efficacite. L’ environnement exterieur est vaste . On peut essayer d’en saisir les principales composantes, afin que l’entreprise et ses membres soient sensibilises a l’effort qu’il faut consentir pour tenter de l’apprehender. Peter Drucker raconte souvent l’histoire suivante : des aveugles rencontrent un elephant sur la route ; le premier sent une patte et pense qu’il y a un arbre ; le deuxieme, touchant la trompe, s’imagine qu’il est en face d’un serpent ; le troisieme tâte le ventre et considere que quelque chose est en train de lui tomber sur la tete ; finalement, l’elephant avance et les ecrase tous les trois. Moralite : il arrive souvent que l’on ait une vision trop partielle de l’environnement, qui est cause d’echec. Encore ne s’agit-il que du present ; or le monde change et il faut aujourd’hui prendre des decisions pour demain, apprehender non seulement les contraintes actuelles, mais aussi celles du futur. Les dirigeants d’entreprises sont au centre de reseaux de murailles successives, qu’ils doivent franchir en essayant de n’y perdre ni la sante, ni le potentiel de l’entreprise, ni sa richesse. Comment franchir ces murailles ? c’est leur objectif. Ils doivent decider de le faire, decider le mieux possible. L’ environnement est trop complexe pour etre parfaitement connu a tout moment. Il est encore plus difficile d’apprecier son evolution. Dans la prevision, il y a frequemment une forte part de prediction, laquelle ressort surtout des jeux de hasard. Aujourd’hui, la plupart des entreprises travaillent dans plusieurs pays, et le phenomene s’intensifie tant et si bien qu’on ne peut plus raisonner sur un marche local de petite taille.
{"title":"Contraintes et opportunités extérieures pour l’entreprise","authors":"Jacques Quibel","doi":"10.51257/a-v1-a4050","DOIUrl":"https://doi.org/10.51257/a-v1-a4050","url":null,"abstract":"L L’ environnement exterieur est contraignant . S’agissant par exemple des clients, il faut les connaitre, detecter leurs gouts et leurs desirs, mettre en place des reseaux pour les atteindre, trouver le moyen de les convaincre, notamment grâce a la publicite, afin qu’ils achetent le produit que l’entreprise leur propose. Le profit est une consequence de cette action et la mesure de son rendement et de son efficacite. L’ environnement exterieur est vaste . On peut essayer d’en saisir les principales composantes, afin que l’entreprise et ses membres soient sensibilises a l’effort qu’il faut consentir pour tenter de l’apprehender. Peter Drucker raconte souvent l’histoire suivante : des aveugles rencontrent un elephant sur la route ; le premier sent une patte et pense qu’il y a un arbre ; le deuxieme, touchant la trompe, s’imagine qu’il est en face d’un serpent ; le troisieme tâte le ventre et considere que quelque chose est en train de lui tomber sur la tete ; finalement, l’elephant avance et les ecrase tous les trois. Moralite : il arrive souvent que l’on ait une vision trop partielle de l’environnement, qui est cause d’echec. Encore ne s’agit-il que du present ; or le monde change et il faut aujourd’hui prendre des decisions pour demain, apprehender non seulement les contraintes actuelles, mais aussi celles du futur. Les dirigeants d’entreprises sont au centre de reseaux de murailles successives, qu’ils doivent franchir en essayant de n’y perdre ni la sante, ni le potentiel de l’entreprise, ni sa richesse. Comment franchir ces murailles ? c’est leur objectif. Ils doivent decider de le faire, decider le mieux possible. L’ environnement est trop complexe pour etre parfaitement connu a tout moment. Il est encore plus difficile d’apprecier son evolution. Dans la prevision, il y a frequemment une forte part de prediction, laquelle ressort surtout des jeux de hasard. Aujourd’hui, la plupart des entreprises travaillent dans plusieurs pays, et le phenomene s’intensifie tant et si bien qu’on ne peut plus raisonner sur un marche local de petite taille.","PeriodicalId":104414,"journal":{"name":"Management industriel","volume":"73 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"1999-01-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"125079064","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
La comptabilite, qui a pour objectif de delivrer des informations sur l’entreprise, est un systeme capable d’evoluer rapidement, scinde en deux modes de production distincts et complementaires. La comptabilite generale, encore appelee "financiere", qui s’adresse aux agents economiques exterieurs, reste l’outil indispensable, le plus consulte, mais non le seul. Pour dresser sa strategie, l’entreprise a besoin d’informations financieres detenues par la comptabilite analytique d’exploitation, encore appelee "comptabilite de gestion", qui est, quant a elle, a usage essentiellement interne. Dans cet article, nous ne traiterons que de la comptabilite financiere.
{"title":"Comptabilité : ses mécanismes","authors":"B. Christophe","doi":"10.51257/a-v2-ag1200","DOIUrl":"https://doi.org/10.51257/a-v2-ag1200","url":null,"abstract":"La comptabilite, qui a pour objectif de delivrer des informations sur l’entreprise, est un systeme capable d’evoluer rapidement, scinde en deux modes de production distincts et complementaires. La comptabilite generale, encore appelee \"financiere\", qui s’adresse aux agents economiques exterieurs, reste l’outil indispensable, le plus consulte, mais non le seul. Pour dresser sa strategie, l’entreprise a besoin d’informations financieres detenues par la comptabilite analytique d’exploitation, encore appelee \"comptabilite de gestion\", qui est, quant a elle, a usage essentiellement interne. Dans cet article, nous ne traiterons que de la comptabilite financiere.","PeriodicalId":104414,"journal":{"name":"Management industriel","volume":"1 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"1998-07-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"122663037","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
L‘article Analyse des couts de la rubrique Conception de produits dans ce traite detaille la construction des prix de revient, leur analyse et leur utilisation dans les prises de decision. Pour permettre a l’ingenieur de mieux comprendre le probleme des prix de revient et de mieux les utiliser, ce qui suit va situer leurs fondements et leur place dans le contexte general de l’entreprise ayant d’une part des flux continus de circulation d’argent qu’il faut maitriser, et d’autre part sa propre organisation de fonctionnement, auteur et responsable de ces flux, cela afin d’obtenir des produits destines au marche. Apres avoir distingue les flux d’echange avec l’exterieur qui sont du ressort de la Comptabilite Generale, on traite notamment le probleme des flux internes dans lesquels s’inscrivent les Prix de Revient. La maitrise et le controle de ces derniers s’effectue simultanement en 2 volets : le premier concerne les masses de frais de fonctionnement avec la procedure de saisie et de suivi par la Comptabilite Analytique pilotee dans les entreprises modernes par une Gestion Budgetaire correspondante ; le deuxieme, la repartition de ces masses de frais vers les produits pour obtenir leurs prix de revient, en particulier les frais de fabrication aboutissant aux PRF (prix de revient de fabrication). Pour les produits en fabrication, la repartition du budget de fabrication conduit aux PRF standard des produits servant de reference pour obtenir les PRF effectifs, eux-memes decoulant du suivi en comptabilite analytique du budget. Par contre, pour les produits futurs en projet, les PRF previsionnels sont d’abord des estimations en fonction des nouvelles technologies et de la position du marche. Ils sont des buts a atteindre, pour autant que les budgets previsionnels de fabrication correspondants soient realisables. L’osmose entre prix de revient des produits et gestion des masses de frais est un souci permanent dans une entreprise moderne structuree.
{"title":"Prix de revient et gestion","authors":"Tinh Nguyen-Huu","doi":"10.51257/a-v1-a4570","DOIUrl":"https://doi.org/10.51257/a-v1-a4570","url":null,"abstract":"L‘article Analyse des couts de la rubrique Conception de produits dans ce traite detaille la construction des prix de revient, leur analyse et leur utilisation dans les prises de decision. Pour permettre a l’ingenieur de mieux comprendre le probleme des prix de revient et de mieux les utiliser, ce qui suit va situer leurs fondements et leur place dans le contexte general de l’entreprise ayant d’une part des flux continus de circulation d’argent qu’il faut maitriser, et d’autre part sa propre organisation de fonctionnement, auteur et responsable de ces flux, cela afin d’obtenir des produits destines au marche. Apres avoir distingue les flux d’echange avec l’exterieur qui sont du ressort de la Comptabilite Generale, on traite notamment le probleme des flux internes dans lesquels s’inscrivent les Prix de Revient. La maitrise et le controle de ces derniers s’effectue simultanement en 2 volets : le premier concerne les masses de frais de fonctionnement avec la procedure de saisie et de suivi par la Comptabilite Analytique pilotee dans les entreprises modernes par une Gestion Budgetaire correspondante ; le deuxieme, la repartition de ces masses de frais vers les produits pour obtenir leurs prix de revient, en particulier les frais de fabrication aboutissant aux PRF (prix de revient de fabrication). Pour les produits en fabrication, la repartition du budget de fabrication conduit aux PRF standard des produits servant de reference pour obtenir les PRF effectifs, eux-memes decoulant du suivi en comptabilite analytique du budget. Par contre, pour les produits futurs en projet, les PRF previsionnels sont d’abord des estimations en fonction des nouvelles technologies et de la position du marche. Ils sont des buts a atteindre, pour autant que les budgets previsionnels de fabrication correspondants soient realisables. L’osmose entre prix de revient des produits et gestion des masses de frais est un souci permanent dans une entreprise moderne structuree.","PeriodicalId":104414,"journal":{"name":"Management industriel","volume":"100 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"1998-01-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"134455160","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Le management de l’entreprise, anglicisme adopte par l’Academie francaise, s’applique a l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation, lesquelles evoluent et s’acquierent par la formation et l’experience. La responsabilite du manager vis-a-vis de ceux qui l’ont nomme (conseil d’administration, superieur hierarchique, etc.) ou qui controlent son action (les memes que precedemment et des organismes exterieurs comme l’Etat) s’exerce en orientant l’activite d’entites diverses, en dirigeant des collaborateurs, en resolvant des problemes, en maitrisant des evolutions et en s’attachant a atteindre des objectifs. Comment detecter l’evolution du management ? L’examen d’entreprises selectionnees au hasard n’informe guere sur les evolutions en cours et leurs tendances. En effet, beaucoup de firmes comprennent mal l’importance des problemes, des defis et des enjeux auxquels elles sont soumises. Elles ont des dirigeants qui manquent de vision a long terme a cause de leur formation, de leur passe et des habitudes prises. En revanche, si l’on etudie soigneusement un echantillon d’entreprises performantes comme l’a fait le cabinet A. T. Kearney (type d’analyse qui se developpe surtout dans l’univers anglo-saxon du management) c’est-a-dire celles qui, sur une longue periode, secretent un benefice net superieur au cout des capitaux engages, on detecte des concepts qui, soigneusement appliques, ont permis la reussite. Mais sont-ils permanents, conduisant avec certitude ces entreprises au progres continu ? La prudence incite a definir le management a la fois comme un art et une science, qui ne peut pas se resumer a quelques concepts et experiences vecues. Il faut essayer de decrypter ce qui apparait fondamental pour le futur dans les observations, l’etude des echecs et des succes, les interrogations des dirigeants, des cadres, du personnel en general, les resultats des experimentations faites ici et la. Observons que cette attitude est necessaire pour construire un plan strategique (a long ou moyen terme). On s’appliquera donc a examiner de facon critique, les faits actuels, les tendances observees, les experiences et les previsions le plus souvent formulees. Des mots nouveaux Des mots nouveaux sont apparus dans les annees 1980/1990 s’appliquant a des connaissances et a des methodes que certains employaient deja, parfois sans les formaliser. Downsizing : diminuer le personnel, reduire la taille d’une entite. Externalisation : sous-traiter une partie de l’activite, s’associer pour realiser avec d’autres ce qu’on ne peut plus ou ne veut plus faire seul. Qualite totale : rechercher la qualite non seulement pour les produits, mais aussi dans tous les actes du personnel. Analyse de la valeur economique : determiner ce qui ote de la valeur a un produit (pour celui qui le commercialise) a tous les stades de l’etude, de la fabrication, de la vente, qu’il s’agisse de reduire le nombre de composants, de les simplifier, de les fabriquer autrement, de realiser des
{"title":"Évolution du management","authors":"Jacques Quibel","doi":"10.51257/a-v1-a4000","DOIUrl":"https://doi.org/10.51257/a-v1-a4000","url":null,"abstract":"Le management de l’entreprise, anglicisme adopte par l’Academie francaise, s’applique a l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation, lesquelles evoluent et s’acquierent par la formation et l’experience. La responsabilite du manager vis-a-vis de ceux qui l’ont nomme (conseil d’administration, superieur hierarchique, etc.) ou qui controlent son action (les memes que precedemment et des organismes exterieurs comme l’Etat) s’exerce en orientant l’activite d’entites diverses, en dirigeant des collaborateurs, en resolvant des problemes, en maitrisant des evolutions et en s’attachant a atteindre des objectifs. Comment detecter l’evolution du management ? L’examen d’entreprises selectionnees au hasard n’informe guere sur les evolutions en cours et leurs tendances. En effet, beaucoup de firmes comprennent mal l’importance des problemes, des defis et des enjeux auxquels elles sont soumises. Elles ont des dirigeants qui manquent de vision a long terme a cause de leur formation, de leur passe et des habitudes prises. En revanche, si l’on etudie soigneusement un echantillon d’entreprises performantes comme l’a fait le cabinet A. T. Kearney (type d’analyse qui se developpe surtout dans l’univers anglo-saxon du management) c’est-a-dire celles qui, sur une longue periode, secretent un benefice net superieur au cout des capitaux engages, on detecte des concepts qui, soigneusement appliques, ont permis la reussite. Mais sont-ils permanents, conduisant avec certitude ces entreprises au progres continu ? La prudence incite a definir le management a la fois comme un art et une science, qui ne peut pas se resumer a quelques concepts et experiences vecues. Il faut essayer de decrypter ce qui apparait fondamental pour le futur dans les observations, l’etude des echecs et des succes, les interrogations des dirigeants, des cadres, du personnel en general, les resultats des experimentations faites ici et la. Observons que cette attitude est necessaire pour construire un plan strategique (a long ou moyen terme). On s’appliquera donc a examiner de facon critique, les faits actuels, les tendances observees, les experiences et les previsions le plus souvent formulees. Des mots nouveaux Des mots nouveaux sont apparus dans les annees 1980/1990 s’appliquant a des connaissances et a des methodes que certains employaient deja, parfois sans les formaliser. Downsizing : diminuer le personnel, reduire la taille d’une entite. Externalisation : sous-traiter une partie de l’activite, s’associer pour realiser avec d’autres ce qu’on ne peut plus ou ne veut plus faire seul. Qualite totale : rechercher la qualite non seulement pour les produits, mais aussi dans tous les actes du personnel. Analyse de la valeur economique : determiner ce qui ote de la valeur a un produit (pour celui qui le commercialise) a tous les stades de l’etude, de la fabrication, de la vente, qu’il s’agisse de reduire le nombre de composants, de les simplifier, de les fabriquer autrement, de realiser des ","PeriodicalId":104414,"journal":{"name":"Management industriel","volume":"20 1","pages":"0"},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"1997-07-01","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"131961359","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
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